Hace tiempo el director de una empresa de TV de paga me llamó para pedirme una asesoría y me comentó la situación por la que pasaba su compañía, “captamos 3,000 nuevos clientes por mes, pero perdemos a 3,000 clientes mensuales, ¿qué estamos haciendo mal?” 

Una de las definiciones clásicas de mercadotecnia se refiere a esta disciplina como el arte de atraer y retener clientes. Independientemente si la definición está correcta o completa, quisiera hacer énfasis en la segunda parte de esta definición, pues normalmente se dedica un gran esfuerzo en la organización a captar a nuevos clientes y en muchas ocasiones no se  preocupan de tratar por todos los medios de retener a los clientes actuales, o reducir al mínimo la cantidad de clientes desertores.

Es muy bien conocido que el manejo adecuado de la relación con los clientes actuales, puede ser más productivo para la empresa en cuestión de tiempos y costos en el largo plazo, en comparación con el desarrollo clientes nuevos.

No se trata de restar importancia a la actividad de atraer clientes, sólo se pretende resaltar el balance que debe de existir entre los esfuerzos para atraer y retener clientes. Una recomendación importante en la captación de nuevos clientes, es revisar muy bien las actividades de la fuerza de ventas, pues en ocasiones con tal de cumplir el objetivo o la cuota de ventas, dan de alta a un cliente que de antemano saben, por su perfil, que no va a continuar con la organización.

Hace más de veinte años nuestro Director de Mercadotecnia en Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, hizo una reflexión  extremadamente visionaria para esa época “Muy frecuentemente analizamos cuanto nos cuesta tratar de ganar un punto de participación de mercado, pero muy pocas veces se analiza cuanto nos cuesta no perder un punto de participación de mercado”.

Si imaginamos a la organización como una cubeta a la cual estamos llenando con agua (al traer nuevos clientes), de nada servirá esta situación, si tenemos grandes agujeros en la cubeta por donde se sale continuamente el agua que juntamos (los clientes desertores), poniendo en riesgo la continuidad de nuestro negocio.

Desafortunadamente esta situación no es exclusiva de las grandes empresas, por lo tanto, con más razón las empresas micro, pequeñas y medianas deben de cuidar con todo su base de clientes.

Sin embargo, sabemos que en la actualidad es extremadamente difícil desarrollar y mantener la lealtad de los clientes, debido entre otras cosas a la vertiginosa evolución de la mercadotecnia, además de que hoy los mercados y el entorno son muchísimo más complejos (hypercompetencia, grandes adelantos tecnológicos, cambios radicales en los hábitos de los consumidores, proliferación de medios de comunicación, etc.)

Aprender cómo es posible identificar a los clientes que potencialmente están en riesgo de desertar y encontrar acciones para prevenir que esto suceda, es extremadamente relevante para las organizaciones, no sólo desde el punto de vista de los recursos económicos y de tiempo que la pérdida de un cliente representan para la compañía, sino también por el posible daño a la imagen de las marcas y de la misma organización.

Una serie de actividades podría ayudar a las empresas a aprender a reducir la deserción de sus clientes:

Lo primero que se necesita es contar con una adecuada base de datos de todos los clientes. Es increíble pensar que un negocio no cuente con la información básica de sus clientes, de tal manera que pueda hacer un tracking de su comportamiento. Lo que no se mide no se controla. Aunque en ocasiones las grandes empresas cuentan con herramientas muy sofisticadas como softwares de CRM, “data warehouses”, etc. también resulta increíble que no le dediquen el tiempo para revisar comportamientos de los clientes que podrían abandonar la empresa.

En segundo lugar, se requiere llevar a cabo un estudio de mercado para entender las principales causas de abandono de los clientes desertores. En muchas ocasiones, los directivos de las empresas hacen supuestos y conjeturas sobre las razones de la deserción, creyendo saber todo de sus clientes, sin embargo esa falta de humildad al no acercarse a sus clientes desertores para saber en que fallaron, les llena la cabeza de telarañas. Por ejemplo, generalmente se atribuye al precio como la principal razón de abandono, cuando pueden existir otras causas ignoradas pero muy relevantes, como servicio al cliente, problemas con las entregas, los esfuerzos de un competidor, etc. Ir a preguntar en forma sistemática a los desertores es de vital importancia, para establecer mapeos, caminos, pasos del proceso que siguieron los clientes antes de realizar el abandono.

Enseguida, un análisis de la información de los clientes y de los resultados del estudio de mercado, pueden llevar a un análisis de segmentación para identificar el perfil de aquellos clientes que abandonaron la organización. Se busca detectar aquellas zonas geográficas, tipos de clientes (maduros o recientes, rentables o no rentables, etc.), canales de venta, etc. con mayores incidencias de deserción. Esto puede realizarse mediante análisis muy sofisticados (minería de datos, estadística multivariable como análisis de clusters, análisis chaid, etc.) o bien análisis más sencillos o prácticos. Lo importante en esta etapa es recordar que la finalidad es identificar a los clientes actuales que potencialmente están en riesgo de repetir esa conducta y desertar.

Una vez que se cuenta con los análisis descritos anteriormente, es necesario diseñar estrategias e implementar acciones que permitan hacer las correcciones en las áreas de la organización que fueron detectadas como las generadoras de las deserciones. También es necesario desarrollar y ejecutar planes de acción para evitar que clientes actuales sigan los mismos pasos del abandono. Además, si la empresa lo considera necesario, establecer planes para seleccionar y recuperar a clientes que ya desertaron, aunque es conveniente aclarar que en algunos casos existen organizaciones a las que no se desea recuperar como clientes, pues son mala paga, hacen mal uso de nuestros productos, incumplen convenios o contratos, etc.

Por último es importante establecer indicadores sobre la deserción que funcionen como disparadores, y permitan a la empresa anticipar posibles comportamientos previos al abandono de los clientes, además del monitoreo continuo de las tasas de deserción.

En la literatura extranjera a este fenómeno relacionado con la deserción se le conoce con un término anglosajón, el famoso “CHURN”. En lo personal, con todo lo explicado en este artículo, prefiero pensar que el concepto CHURN consiste en la conjunción de dos palabras: CHange y retURN. CHange para identificar y buscar el cambio en los clientes antes de su abandono, y retURN para buscar el regreso de clientes desertores que nos interesen.

Por Sergio García

Actualmente es Director General de WISDOM Research and Marketing, previamente se desempeñó durante más de 17 años en diferentes puestos directivos en empresas de primer nivel, iniciando como Ejecutivo de Estudios Cuantitativos en Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, después como Gerente de Investigación de Mercados en Cigarrera La Moderna (ahora BAT) y posteriormente Director de Mercadotecnia en Acumuladores Mexicanos (ahora Johnson Controls)

Egresado de la Licenciatura en Mercadotecnia del ITESM Campus Monterrey (1984), cursó la maestría en Administración en el ITESM Campus Monterrey (1986), y el  Diplomado en Alta Dirección de Empresas en el IPADE (1999). Ha sido catedrático por más de 15 años impartiendo la materia integradora de la carrera de mercadotecnia del ITESM Campus Monterrey y la materia integradora de la maestría de mercadotecnia de la EGADE Business School.